Система мотивации: штрафы vs бонусы

Работа в Москве и регионах  •  Вакансии для специалистов   •  Актуальные публикации



Rambler's Top100

Тематические разделы



Кадровое делопроизводство [20]
В помощь работнику службы персонала
Профессия [17]
Информация, которая призвана помочь Вам в профессиональном продвижении и успешном ведении бизнеса.
Рынок труда [8]
Актуальные публикации и аналитика.
Трудовое законодательство [9]
Этот раздел содержит законодательные акты по трудовому праву и комментарии юристов.
Трудоустройство [994]
Публикации в помощь ищущим работу людям
Управление персоналом [15]
Публикации и аналитические материалы о подборе и поиске персонала для компании.




Популярные статьи

Порядок приема, перевода и увольнения сотрудника [9917 просмотров]
Порядок приема, перевода и увольнения сотрудника
→ Подробнее

Навыки в составлении резюме [6558 просмотров]
Навыки в составлении резюме
→ Подробнее

Как найти работу в Москве? [5502 просмотра]
Как найти работу в Москве?
→ Подробнее

Кадровое делопроизводство: состав и виды кадровой документации [4559 просмотров]
Кадровое делопроизводство: состав и виды кадровой документации
→ Подробнее

Дисциплинарные нарушения [2867 просмотров]
Дисциплинарные нарушения
→ Подробнее

Найденные публикации


Система мотивации: штрафы vs бонусы

04 июля 2012
В начале 2012 года эксперты кадрового центра «ЮНИТИ» провели опрос топ-менеджеров 100 московских компаний на предмет эффективности штрафных санкций в мотивации сотрудников. Три четверти опрошенных (74%) признали их контрпродуктивным механизмом. Ведь компанию, в которой практикуются жёсткие штрафные санкции, зачастую воспринимают как временного работодателя, используя лишь для получения дохода и опыта работы.  Здесь важно сделать оговорку, что слово «штраф» отсутствует в терминологии трудового законодательства. Дело в том, что это понятие относят к административной практике, и право наказания, где бы ни было, является прерогативой государства. Применение штрафов является незаконной мерой, но, конечно, все компании, по словам экспертов, используют систему наказаний. Как правило, используется депремирование, или понижающие коэффициенты к начислению премии. Наличие слишком жёсткой системы наказаний способно создать негативную мотивацию у сотрудников и ухудшить атмосферу в коллективе. Но без «кнута» не обходится ни одна компания. Так, для сотрудников, имеющих проблемы с самодисциплиной, как правило, страх наказания будет более действенным, чем ожидание поощрения.«Большинство (86%) опрошенных управленцев единственным действенным мотивирующим инструментом повышения производительности труда считает достойную зарплату и систему бонусов, – замечает руководитель группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Александра ЖУКОВА. – Работодатели уверенно отказываются от устаревших схем мотивации труда, для которых ещё недавно были характерны штрафные санкции, и отдают предпочтение комбинированной системе, при которой оклад сочетается с переменной частью зарплаты, зависящей от эффективности труда работника».Лучше синица в руке…Безусловно, ответы работодателей вселяют оптимизм. Ведь, судя по результатам исследования, среди работодателей преобладают сторонники справедливого подхода к формированию заработной платы сотрудников. Было бы логично предположить наличие «встречного движения» со стороны работников. Однако опрос сотрудников среднего звена, также проведённый экспертами кадрового центра «ЮНИТИ», показал, что многие из них как раз отдают предпочтение штрафным санкциям. Респондентам было предложено выбрать наиболее комфортную для них систему оплаты труда. Одна подразумевала наказание – большая фиксированная часть и большие штрафные санкции. Вторая, наоборот, предполагала поощрение – маленькая фиксированная часть и большая премия за результаты.Полученные ответы несколько обескураживают: более половины респондентов (61%) выбрали модель стимулирования производительности труда, ориентированную на депремирование. Первый вывод, который напрашивается: работники не уверены в своих возможностях (страх потерять уже имеющееся сильнее стремления заработать больше). Оклад создаёт иллюзию стабильности: деньги уже у тебя в кармане, нужно лишь их просто правильно и хорошо «отработать».Однако чтобы правильно интерпретировать результаты, эксперты советуют обратить внимание на мотивы респондентов. Некоторые респонденты прямо сослались на собственный жизненный опыт или на примеры своих друзей: «…у меня на прошлой работе был маленький оклад и большие бонусы, но, как только у компании начались проблемы, бонусы все сняли, а остался оклад, маленький…».  «Действительно, в ходе работы нам часто приходится сталкиваться с соискателями, имеющими негативный опыт, – комментирует ситуацию Александра Жукова. – Несмотря на эволюцию взаимоотношений «работодатель – сотрудник», до сих пор приходится слышать рассказы о том, как премии распределяются между «своими», а новых сотрудников обманывают». В пример рекрутёры приводят ситуации, когда в процессе обсуждения вакансии выясняется, что система «маленький оклад + большие бонусы» начинает действовать лишь спустя полгода испытательного срока, во время которого сотрудник вынужден будет получать лишь низкий оклад.Выходит, что те, кто выбрал штрафные санкции, на самом деле голосовали не «за» депремирование, а «против» бонусов.         Меж двух полюсовИтак, выясняется, что работники вовсе не предпочитают быть наказанными, они попросту не доверяют работодателю. Озадачившись вопросом «Кто виноват?», многие начинают искать причины подобного подхода в менталитете. В Японии – пожизненный наём, чуть ли не с клятвой верности; в Германии – «Ordnung» (порядок, впитанный с молоком матери); в Америке – ставка на профессионализм, когда зарплата спеца в сотни раз выше середнячка, а вот в России… В России мотивацию труда и отношение к нему сложно уместить в один слоган – настолько расплывчатым является это понятие. Характеризуя российский рынок труда, эксперты указывают на два его основных полюса. На одном находится сегмент государственных организаций, для которого характерны патриархальный принцип работы, низкие зарплаты и слабая корреляция между качеством труда и премиями. На другом полюсе – прозападные компании с амбициозными требованиями к персоналу, с социальным лифтом, с готовностью платить высокие белые зарплаты и с максимальной привязкой бонусов к профессиональным успехам. Все остальные компании (а их большинство) находятся между ними. Они зачастую представляют собой «лоскутное одеяло» из самых разных, как правило, незрелых систем начисления зарплаты. Бессистемность и необдуманное копирование чужих подходов негативно сказывается как на персонале, так и на результатах его работы. Люди элементарно не понимают, что от них хотят. Такая разношёрстная многоукладность вносит сумятицу в общепризнанные представления о мотивации труда.  При этом в процессе построения системы премирования работодатели, как считают эксперты, совершают две основные ошибки: первая – выбор несправедливых параметров оценки работы (часто в качестве основы для определения премии конкретного специалиста берутся показатели, лежащие вне зоны его ответственности, на которые работник не может повлиять); вторая проблема – механизмы оценки вклада (сложные и запутанные коэффициенты и непрозрачные показатели, в основе которых –  субъективная оценка руководителя). «Калибровка» бонусовТаким образом, при оценке собственной системы мотивации главным критерием является не номинальное наличие понижающих или повышающих коэффициентов, а прозрачность и понятность их начисления. Премирование или депремирование должно соответствовать целям, функциональным обязанностям, правам и степени ответственности работника и должно быть чётко формализовано в показателях и условиях. Чем выше уровень ответственности и профессионализма сотрудника, по мнению экспертов, тем сложнее и продуманнее должна быть система поощрений и наказаний. Так, в рекламном бизнесе эффективны только бонусы. Штрафы нервируют, а для работников интеллектуального труда – это минус. Там, где нужна строгая дисциплина (например, в логистике), стоит выбрать сочетание штрафов и премий. В то же время система с акцентом на премирование наилучшим образом подходит менеджерам по продажам, поскольку даёт им понимание прямой связи между их доходом и приложенными ими усилиями. В противном случае система не будет прозрачной и может демотивировать сотрудников.Если в мотивационной системе линейного персонала элементы депремирования вполне уместны, то вот для сотрудников, чью результативность сложно измерить точными данными (а это львиная доля офисных сотрудников), широко использовать их эксперты не советуют. По правилам, а не «по понятиям»Итак, и премии, и понижающие их коэффициенты должны дать дополнительный стимул сотруднику, а не зародить у него обиду на компанию и нежелание работать. Однако, по мнению эксперта кадрового центра «ЮНИТИ», даже грамотно построенная система может стать недееспособной, если не донести её принципы до самих сотрудников. При внедрении любого изменения в мотивационной системе необходимо донести до всех сотрудников, почему именно такой подход будет наиболее эффективным, что именно он принесёт компании и каждому сотруднику в частности. При этом у каждого сотрудника должна быть возможность задать вопросы, а у работодателя – получить ответы вовремя и услышать обратную связь. Не стоит подстраивать систему поощрения под конкретного сотрудника. Условия премирования выбираются в зависимости от требований к конкретному рабочему месту. Отличаться может только нематериальная система стимулирования конкретного человека. Индивидуальные особенности учитываются при управлении сотрудником: одного надо чаще хвалить, а другого ежедневно «пинать»; при этом система оплаты труда у них будет одинаковая, т.к. работают они на одной должности.JOB.RUПрисоединяйтесь к нам в социальных сетях:




         


Количество просмотров: 56





Главная   •   О сервисе   •   Blogjob   •   Статьи  •   Обратная связь
Top.Mail.Ru Яндекс.Метрика